De duurzame werking van goed fout zitten

Prof. dr. Amy Edmondson, pionier in het onderzoek naar psychologische veiligheid, leert ons hoe fouten kunnen bijdragen aan de innovatiekracht en groei van een organisatie en al haar stakeholders. In het boek “Goed fout” geeft Edmondson (2023), hoogleraar aan de Harvard Business School, ons de vaardigheden en denkkaders om ons te helpen schaamte en schuld te vervangen door nieuwsgierigheid en kwetsbaarheid en het onderscheid te maken tussen onnodige missers en intelligente mislukkingen. Ze benadrukt hierbij het primordiaal belang van een “psychologisch veilige cultuur” waarin mensen zich vrij voelen om fouten te maken, deze bespreekbaar te maken en ervan te leren.

Net zoals Radecki & Hull (2021) kadert Edmondson onze fouten- en mislukkingsaversie als negativiteitsbias vanuit ons brein, een overblijfsel vanuit prehistorische tijden waar een dreiging van afwijzing door de stam, letterlijk je dood kon betekenen. Bijkomend lijken onze emotionele reacties op mislukkingen verrassend op elkaar, zelfs ongeacht de mate van echt gevaar. Dit hebben we vooral te danken aan het klein deeltje van onze hersenen – amygdala genoemd - dat verantwoordelijk is voor het activeren van een vecht-of vluchtreactie. Deze detecteert een bedreiging ongeacht de context. Onze aversie van mislukking is dus ECHT en de gevoelens van angst en schuld zijn er onlosmakelijk mee verbonden:

• We hebben een diepgewortelde angst om er slecht uit te zien in de ogen van anderen (en de ultieme angst voor sociale afwijzing – evolutionaire erfenis).
• Onze hersenen maken geen onderscheid tussen:
  • angst voor mogelijke afwijzing, die in de meeste situaties irrationeel is;
  • rationele angst bv. situatie die levensbedreigend is.
• Er is een grote overlap tussen hersencircuits voor sociale pijn en deze voor fysieke pijn

(cfr. o.a. wetenschappelijk onderzoek Lieberman & Eisenberger (UCLA)). 

• Angst activeert de amygdala, wat een vecht-of vluchtreactie opwekt. Dit weerhoudt ons van het nemen van interpersoonlijke risico’s, belemmert het leren en onderdrukt het durven praten over mislukkingen.
• Tenslotte verhoogt angst en stress de kans op het maken van (meer) fouten.

Bijkomend leidt onze negativiteitsbias tot volgende diepmenselijke gedragsfenomenen:

• We herinneren ons negatieve zaken die ons overkomen beter en langer dan positieve zaken.
• We interpreteren negatieve gezichtsuitdrukkingen sneller en grondiger dan positieve.
• Het opmerken van “slecht” is sterker dan het opmerken van “goed”.
• We lijden collectief aan ‘verliesaversie’ (D. Kahneman), oftewel de neiging om verlies zwaarder te laten doorwegen dan gelijkwaardige winst.

Om de invloed van de amygdala te ‘counteren’ en een gezondere opvatting te krijgen over mislukkingen, werkte Edmondson kaders uit die ons inzage geven in verschillende soorten mislukkingen en contexten, zodat we deze kunnen “reframen”.

Zo maakt Edmondson onderscheid tussen drie soorten mislukkingen:

- Simpele/basale mislukkingen: Dit zijn mislukkingen die voorkomen hadden kunnen worden door gebruik te maken van bestaande kennis. Ze worden veroorzaakt door fouten en uitglijders.  We weten in principe hoe we het juist moeten doen, maar om een of andere reden ging het verkeerd.

- Complexe mislukkingen: Deze ontstaan door een combinatie van factoren en zijn vaak moeilijk te voorzien of te voorkomen. Ze hebben niet één maar verschillende, diverse oorzaken, samenloop van omstandigheden en omvatten vaak ook wat pech.

- Intelligente mislukkingen (ontdekkingen): Dit zijn de goede missers. Ze leveren waardevolle nieuwe inzichten op en zijn vaak het resultaat van experimenteren en leren. Het zijn de onverwachte/anders dan gedachte/ongewenste resultaten uit innovatieve pilootprojecten, uit pionierswerk.

Edmondson illustreert haar denkkader met talrijke praktijkvoorbeelden, zoals fouten/mislukkingen in ziekenhuizen en de ontwikkeling van innovatieve producten zoals de post-it. De kernboodschap is dat door fouten te begrijpen en ervan te leren, organisaties een cultuur van continue verbetering en innovatie kunnen bevorderen.

Toch onderstreept Edmondson dat intelligente mislukkingen geen vrijgeleide mogen zijn voor een mentaliteit van ‘doe maar op, experimenteer er maar op los’. Ook wat intelligente missers betreft, schept ze een duidelijk kader met heldere restricties en richtlijnen, nl.:

• Een intelligente mislukking doet zich voor als onderdeel van wat je ziet als een betekenisvolle kans om een belangrijk geacht doel dichterbij te brengen.
• Intelligente mislukkingen beginnen met voorbereiding – onderzoek – analyse.
• Belangrijke aannames worden expliciet verwoord. Je moet specificeren wat je test of wilt uitzoeken. Het experiment dat je doet, moet de aannames die je hebt geformuleerd testen.
• De kosten en reikwijdte van een intelligente mislukking moeten zo klein mogelijk zijn. (slimme pilootprojecten)
• Het resultaat moet informatief zijn. Het resultaat is zodanig dat je ervan leert.
• De risico's van mislukking worden voor zover mogelijk begrepen en beperkt. Wat de organisatiecultuur betreft, moeten de leidinggevenden dit soort experimenten ondersteunen.

Succesvolle teams durven en kunnen intelligente mislukkingen maken als leerproces om te innoveren. Teamleiderschap en hiërarchisch leiderschap speelt hierin een cruciale rol o.a. met betrekking tot het installeren en behouden van de psychologische veiligheid binnen het team.  Succesvolle teams nemen geen onnodige risico’s en zijn erin geslaagd angst uit het team te verwijderen, dit o.a. doordat:

• • Leiders expliciet zijn over het leerproces dat voor het team ligt.
  • Leiders duidelijk en expliciet communiceren dat ieders inbreng cruciaal is om de innovatie te doen werken.

Succesvolle teams engageren zich finaal ook in het houden van expliciete evaluerende gesprekken over de impacts en de al dan niet gewenste behaalde resultaten van de innovatie (pilootprojecten).