Bepaalt het gedrag de mens?

Volgens Prof. Dr. Ralph H. Kilmann wordt 80% van het gedrag dat mensen vertonen en tentoon spreiden binnen organisaties bepaald door systemen, en slechts 20% door individuele voorkeuren.

Een krasse uitspraak, die impliceert dat het gedrag van medewerkers bovenal contextafhankelijk is en dat medewerkers binnen organisaties zich niet puur gedragen op basis van hun persoonlijkheid of voorkeuren, maar vooral zoals het systeem hen ‘toestaat’ of ‘dwingt’ zich te gedragen. Zo zal bijvoorbeeld een medewerker die van nature open communiceert, zich terughoudend gedragen in een organisatie waar fouten worden afgestraft. Een creatieve, innovatieve collega zal niet langer geneigd zijn ideeën te delen binnen een sterk hiërarchische, fragmentarische organisatie of binnen een organisatie die drijft op micromanagement en controledrang.

Welke 'systemen'?

De belangrijkste systemen die volgens Kilmann (2021) een cruciale rol spelen in het gedrag van medewerkers zijn de volgende:

•    Organisatiestructuur (hiërarchie, rollen, verantwoordelijkheden)
•    Cultuur (waarden, normen, ongeschreven regels)
•    Processen en procedures (hoe werk wordt uitgevoerd)
•    Beloningsmechanismen (wat wordt beloond of ontmoedigd)
•    Communicatiekanalen (hoe informatie stroomt)
•    Teamwerking & teamdynamiek (hoe mensen samenwerken)

Wil je m.a.w. gedrag (zoals samenwerking, innovatie, klantgerichtheid, psychologische veiligheid, … ) binnen een organisatie veranderen, dan zal je niet anders kunnen dan de onderliggende systemen aanpassen.

Verandering vraagt systeemaanpassing (Kilmann, 2021)

We begrijpen dan ook beter waarom individuele opleidingen, groepstrainingen en/of coachings ‘an sich’ (bijna) nooit de gewenste verandering zullen kunnen bieden. Zolang het systeem het gewenste gedrag niet of onvoldoende ondersteunt, zal er weinig fundamenteels veranderen. Het is m.a.w. cruciaal om systemen oordeelkundig te transformeren om gedrag duurzaam te beïnvloeden.

Van Newton naar Quantum

Kilmann (2021) spreekt in deze context over de transformatie van traditionele, rigide "Newtoniaanse" systemen/organisaties naar dynamische, bewuste en effectieve "Quantum organisaties". 

Newtoniaanse organisaties hebben volgende eigenschappen, die we trouwens (helaas) nog steeds in veel organisaties herkennen:

1. Extreme specialisatie:

   Organisaties zijn opgebouwd uit gespecialiseerde diensten, afdelingen en functies. Iedereen heeft een duidelijk afgebakende taak en verantwoordelijkheid. Ook de functiebeschrijvingen van zowel de medewerkers als de (hiërarchisch) leidinggevenden worden in die zin opgemaakt en ‘beleefd’ binnen de organisatie.
    

2. Fragmentatie:

   Door die specialisatie ontstaat er fragmentatie: mensen, diensten en afdelingen werken vooral binnen hun eigen ‘hokje’ en delen weinig met elkaar. Wat niet binnen een bepaald ‘hokje’ thuishoort, valt letterlijk tussen de mazen van het net. Niemand voelt zich geroepen om deze taken/-opdrachten uit te voeren.
    

3. Hiërarchische structuur:

   De organisatie is hiërarchisch en top-down ingericht. Besluitvorming en controle liggen vooral bij het management, de directie en/of het bestuur.
    

4. Beheersing en voorspelbaarheid:

   Er wordt gestuurd op controle, regels en voorspelbaarheid. Processen zijn strak vastgelegd en afwijkingen worden als probleem gezien.
    

5. Probleemoplossing binnen kaders:

   Problemen worden opgelost binnen de grenzen van de eigen dienst, afdeling of discipline. Er is weinig aandacht voor het grotere geheel, laat staan de onderlinge samenhang.
    

In de huidige VUCA-wereld waar interconnectiviteit, inter-, multi- en transdisciplinariteit centraal staan, botsen we hoe langer hoe meer op de limieten van Newtoniaans geïnspireerde organisatiemodellen.

Quantum organisaties daarentegen onderscheiden zich door volgende kenmerken:

1. Holistisch denken en handelen:

   Leden van de organisatie zien, denken en handelen holistisch in plaats van gefragmenteerd en enkel vanuit de eigen specialisatie/expertise.
    

2. Zelfbewuste bewustzijnsontwikkeling:

   De organisatie stimuleert het ontwikkelen van bewustzijn op mind/body/spirit-niveau bij alle medewerkers, zodat zij betekenisvol kunnen bijdragen aan het geheel.
    

3. Systemische benadering van gedrag:

   Gedrag wordt voor 80% bepaald door de systemen waarin mensen werken. Een quantum organisatie verandert dus eerst de systemen voordat het gedrag duurzaam kan veranderen.
    

4. Integratie van acht transformatiesporen:

   Een quantum organisatie heeft alle acht transformatiesporen succesvol en in de juiste volgorde geïmplementeerd, nl.:
   •    Cultuur
   •    Vaardigheden
   •    Teams
   •    Strategie & structuur
   •    Beloningssystemen
   •    Procesverbetering 1 (incrementeel)
   •    Procesverbetering 2 (radicaal)
   •    Procesverbetering 3 (versneld leren)
    

5. Verbondenheid en betekenisvolle samenwerking:

   Medewerkers/teamleden delen actief hun passie, perspectieven, informatie en vaardigheden met elkaar, wat leidt tot een levendige, betrokken en betekenisvolle werkomgeving. Er is sprake van diepe verbondenheid en gedeeld eigenaarschap.
    

6. Transformatie van fragmentatie naar integratie:

   Waar Newtoniaanse organisaties lijden onder fragmentatie, streeft een quantum organisatie naar integratie van mensen, processen en systemen.
    

7. Gebruik van conflict als groeikans:

   Constructieve conflicten worden niet vermeden, maar gebruikt als katalysator voor verandering. 
    

8. Betekenisvolle missie en zingeving:

   De organisatie streeft niet alleen naar succes, maar ook naar persoonlijke en collectieve zingeving. Werk wordt gezien als een middel tot zelfontwikkeling en maatschappelijke bijdrage.
    

Leiderschap en teams binnen de quantum organisatie

Binnen de quantum organisatie nemen (team)leiders een cruciale rol op. Zij sturen niet enkel mensen & teams aan, maar ontwerpen en verbeteren vooral ook systemen die gewenst gedrag mogelijk maken. Denk aan het creëren en behouden van psychologische veiligheid alsook veilige ruimtes voor feedback, het belonen van samenwerking, of het herstructureren van teams. Bij hen staat bewustzijn, empathie, verbondenheid en systeemdenken centraal.  Ze helpen teams om holistisch te denken, patronen te herkennen en betekenisvolle verbindingen te leggen tussen mensen en processen. Kortom, (team)leiders werken binnen een quantum organisatie volgens Kilmann op 4 niveaus:

•    Systemisch: gericht op het beïnvloeden van de context.
•    Bewustzijnsverhogend: leiders helpen teams om betekenis en verbinding te vinden.
•    Faciliterend: leiders creëren ruimte voor samenwerking en autonomie.
•    Transformerend: leiders zijn de dragers van verandering en transformatie (via de 8 transformatiesporen)

Teamontwikkeling is systeemontwikkeling. Teams functioneren beter als de systemen waarin ze werken en volgens dewelke ze werken (zoals rolverdeling, besluitvorming, beloning) goed zijn ingericht. 

Slechte samenwerking is vaak geen kwestie van onwil, 
maar van systeemfouten. (Kilmann, 2021)

Ralph Kilmann beschouwt samenwerking in teams met andere woorden als een essentieel onderdeel van het creëren van een Quantum Organization. Teamwerking ondersteunt en ontwikkelt immers de transformatie naar verbondenheid (bv. doordat teamleden actief hun vaardigheden, informatie, perspectieven en passie met elkaar delen).

Bijkomend beschouwt Kilmann teams niet alleen als werkstructuren, maar als dragers van het collectief bewustzijn. Ze zijn plekken waar bewustzijn kan groeien en gedeeld worden. Door teams bewust te maken van hun rol in het grotere geheel, kunnen ze bijdragen aan de co-evolutie van mens en organisatie. 

Dezelfde inzichten en wetenschappelijk onderbouwingen m.b.t. de kracht van teacher teams en PLG’s (professionele leergemeenschappen) binnen de onderwijscontext vinden we trouwens eveneens terug in het boek TEAM SCHOOL (Schelfhout, Sprangers e.a., 2019), waarbij de auteurs – waaronder onze collega Pieter Sprangers - ook verder ingaan op de randvoorwaarden waaraan moet voldaan zijn om het samenwerken in teacher teams/PLG’s te doen slagen.

Teams zijn geen losse eenheden, maar verbonden knooppunten in een groter netwerk van betekenisvolle samenwerking. (Kilmann, 2021)

Tenslotte betoogt Kilmann dat teams slechts optimaal kunnen functioneren als ze worden ondersteund door de andere belangrijke transformatiesporen: cultuur, vaardigheden, strategie, beloningssystemen en procesverbetering. Zonder deze integratie blijven teams beperkt in de impact die ze kunnen verwezenlijken.

Bovenstaande inzichten sluiten naadloos aan bij het wetenschappelijk onderzoek van onze collega Pieter Sprangers binnen de onderwijscontext en waarvan hij zijn inzichten deelt in zijn boek ‘HET DESIGN VAN ONDERWIJSSYSTEMEN: Ontwerp de school op jouw maat’ (Sprangers, 2024). Bestel hier je boek.

Neem contact met ons op voor meer informatie over hoe je jouw organisatie op maat ontwerpt, over hoe je jouw organisatie systemisch in verandering kan laten gaan en/of hoe je krachtige Professionele Leergemeenschappen (PLG's) binnen jouw organisatie op een succesvolle manier installeert en ondersteunt. Het team van ‘domo de refontiro’ werkt voornamelijk in school- en overheidsorganisaties.